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锐评

集团化办学要追求四个“深度融合”

梁好2016-09-11 21:02:20

近年来,各地积极探索集团化办学,此举已成为推进义务教育均衡发展的有效模式。实施集团化办学的一个核心理念是借助区域优质学校核心品牌效应,通过名校办分校模式,或是名校牵手薄弱学校模式,实现区域教育发展的整体推进。然而,区域内的优质教育资源总是有限的,依托名校实施集团化办学,实现优质教育短时间扩大化与膨胀化,极有可能出现“削峰填谷”以及“酒精兑水”现象,造成优质教育资源不断稀释,集团优势无法显现,以至于影响区域教育的整体发展。

要实现集团化办学效益最大化,必须追求深度融合,避免集团校优质教育资源单向性输出的尴尬,实现教育的抱团优势,逐步扩大优质教育资源的覆盖面,继而创生新优质教育资源,提高集团化办学的整体效益。

核心理念追求深度融合,提高集团内部凝聚力。随着国家对教育投入的逐步加大,学校标准化建设的全面推进,区域中小学校办学条件渐趋均衡。校际之间发展的差距不在于硬件,而在于自身软件。学校办学理念以及管理机制成了制约教育质量的决定性因素。优势学校通过先进的办学理念与管理机制,成就了优质的教育。实施集团化办学,依托优质学校为发展核心,推动集团校内部的全面发展,首先需要在理念上取得高度认同。要实现集团内部学校的实质性整合,必须强化集团校核心的办学理念,在发展方向、思想认识、核心理念、价值诉求上达求高度一致,如此才能实现集团校内部的深度融合,提高集团学校的凝聚力,为学校管理、协作、发展、提升提供基础性保障。学校办学的核心理念是抽象的,是高度凝结的,同时也是顺应教育规律,适应学生发展的。但是核心理念的呈现方式、落实方式、转化成果并不一定一样,这就如同战略与战术的关系,集团化办学确立的核心理念,如同发展战略,集团内部各校依据战略图表选择适合校本特色的战术,从而实现和而不同的发展愿景。

管理机制追求深度融合,提高集团运作执行力。集团化办学中的核心学校之所以拥有自己的品牌,在社会上拥有良好的口碑,不仅在于“名”,更在于“实”,而管理的科学化,也是不可忽视的重要因素。优质学校大多都有严格系统的管理机制,学校各项工作在管理机制的调控下有效运行。推进集团化办学,应当将优质学校的管理机制拓展输出,使其他学校能够共享核心学校的管理经验,借鉴、吸纳、融合优质学校高效的管理,结合学校实际,提高校本运行机制的科学性与有效性。在集团校层面上,优质学校不但肩负着自身学校管理的职责与任务,而且也承担着集团校管理的责任,因而应当建立完善适合集团校整体协作运行的管理机制,提高集团运作的执行力。诸如研究制定集团校发展规划研讨机制,重大事项研究讨论机制,保障集团化办学决策的科学性、民主性与严谨性。实行集团连片教学研讨机制、名师工作室引领机制、教师研训一体化机制等,提高集团校教学研究与师资培训整体质量,避免出现各自为战、不相往来的局面。

师资队伍追求深度融合,提高集团资源均衡力。教育的均衡根本上是师资的均衡,实施集团化办学为区域内师资合理流动创造了足够的条件与可能。因而,集团化办学不能仅是名称与校牌的统一与融合,更应当是师资队伍的深度融合。集团校要在尊重教师意愿,考虑学校实际,满足工作需要的基础上,统筹调配教师资源,切实均衡师资力量,推动学校均衡发展。在实施师资队伍深度融合过程中,集团校要强化集团校一体化的概念与意识,提高教师身份的认同度,既要解决教师合理流动的问题,又要关注教师归属感问题,使教师愿意交流,适应流动。同时,在流动过程中激发专业发展的潜力,激活专业进取的欲望,实现自身的专业发展与提升。

评价考核追求深度融合,提高集团发展原动力。评价考核具有重要的诊断、研判、指引、促进的作用。集团化办学作为一个发展共同体,理应实施捆绑考核评价。教育行政主管部门以及教育督导部门针对集团化办学的特点,应设计科学合理的考核评价体系,既能考核集团校的总体发展状况,又要考察集团校子学校的提升水平,促进集团校强化内部协作,努力实现集团校内部的共享、互通、共荣,推进每一所学校尽可能地发展。在集团校内部,也应设计科学合理的考核评价细则,实施对校干、教师、学校发展的考核评价,通过考核评价的统一性,减少管理与交流阻力,激发全体教育工作者的积极性与主动性。

(作者梁好,蒲公英评论特约评论员,文章第74次入选“锐评”栏目。此为蒲公英评论网站首发作品,转载请务必标注来源,违者必究。)


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