邮件订阅 X

陈松信福建省泉州
蒲公英特约评论员

陈松信:集团化办学当且行且斟酌

陈松信2016-11-27 10:24:46

集团化办学当且行且斟酌

陈松信

作为泉州市小学名校长培养对象,近日赴异地学习研修,参观的几所名校有一个共同点,都属于集团化办学,旗下都拥有数家下属学校。近年来,集团化办学已然成为一种热潮,并且呈现出愈演愈烈之势。冷静思之,集团化办学真的是学校发展的必然?集团化办学真的能够百花齐放?对此,笔者持谨慎态度。

毋庸置疑,集团办学的出发点是为了满足家长的择校需求。家长都希望自己的子女能够上名校、上当地的好学校,但在一个区域内名校毕竟是少数,在“僧多粥少”的情况下,地方政府及教育主管部门为了破解家长的择校难题,将区域内的几所普通学校甚至是薄弱校一并纳入一所名校旗下,采取集团化办学模式,以充分发挥名校效应,达到优质教育资源的共享,在一定程度上满足了家长的名校情结,缓解了家长的择校困局。

从全国范围来看,各地不乏一批有教育思想、有管理能力和办学经验的专家型校长,在他(她)的经营和管理下,学校成为当地的领跑学校。但由于校园面积等客观因素制约,学校的整体办学规模偏小,他(她)的能量没能得到更好的释放,有吃不饱现象。地方政府和教育部门希望能够充分发挥他(她)的先进办学理念,以及他(她)的管理智慧和能力,希望通过专家办学典范以带动区域学校的共同发展,从而达到区域内教育均衡发展,

所以,集团化办学自然有其理由客观地存在着,它在一定程度上既满足了家长的择校需求,又促进了区域内学校之间的均衡发展,是一件皆大欢喜的事情。并且,一些集团化办学的学校也已经显现出预期办学成果,例如,笔者曾经进行为期半个月跟岗学习的北京芳草地国际学校,面对“一校八址”的办学规模,学校形成了共同的价值观:即统一办学理念、统一育人目标、统一管理办法、统一质量标准、统一组织文化、统一品牌标识,形成利益共同体,以共享办学品牌资源。学校推进数字化校园建设,使集团总校的教学文化资源在时间、空间维度上得到有效的延伸和拓展,校区与校区之间实现行政管理数字化,人与人之间实现沟通交流数字化,数据之间实现无缝交换与共享。学校在课程建设、教育科研等方面无缝隙对接,形成集团总校与下属学校整体发展、百花齐放的良好格局。

但据了解,现实中也有一些所谓的集团化办学并非高密度融合,因为集团总校的办学成果、经验和传统,抑或是校长个人的办学理念、水平和远见等原因,名义上是集团化办学,实质上是一个校长管理几所学校而已。集团总校没有对整个教育集团的发展做出顶层设计,仅仅是派出一两名中层行政到下属学校进行管理,以及互派教师支教或交流。虽然在关系上是以集团总校和下属学校相称,但在办学的内容和形式上更像是喜闻乐见的“手拉手学校”和“姊妹校”,是一种松散型的合作办学模式,只不过因为举行了一个隆重的集团化办学仪式,美名其曰为教育集团罢了。

或许正因为“教育集团”是一个时髦的字眼,成立一个所谓教育集团的门槛也很低,看上去不复杂也不难做,还能在一定程度上暂时缓解家长的择校难题,并且认为若是没有成立教育集团就似乎意味着落伍,为此一些地方政府部门或教育部门也跃跃欲试,唯恐拖了当地教育的后腿。此外,集团化办学也使得一些校长坐不住了,笔者近年在外出考察学习期间,曾不止一次听到有校长在向参观学习者介绍办学成果时,豪情万丈地勾勒学校的集团化办学发展蓝图,言外之意没有发展成为教育集团便是不成功。笔者认为,这是一个危险的信号,这绝非教育之幸事。

“心急吃不了热豆腐”,急于求成的集团化办学究竟能够走多远,它们是否也能够百花齐放,令人难以想象。若是地方政府或教育部门赶鸭子上架,强行推动区域内“名校”走集团化办学路子,失败了该如何收场?集团校该如何转型?更是让人不敢想象。更何况,在笔者看来,当前那些顺应“天时地利与人和”而成的教育集团,并且已经取得一定成果的集团化办学成功典范,貌似从量上改变了区域内优质学校稀少的局面,但在质上能否真正改良区域学校的教育土壤,实现区域内学校之间教育均衡发展,还有待时间的考验。

“没有金刚钻,别揽瓷器活”,“教育集团”看上去很美,但不是任何学校可以随随便便集团化办学,哪怕是当地首屈一指的“名校”。笔者认为,集团化办学不宜冒进,不能强行推进,考量一所名校是否真的有能力承载集团办学,应当把握住以下三个方面:

一要看学校。在每个县市区域,都有一两所学校为政府及教育部门重点扶持对象,在人力、物力和财力上大力倾斜,甚至于优秀师资也往往从区域内其它学校中选拔。这样的学校办学硬件过硬,优质教育资源云集,自然而然成为人们心目中的“名校”。但这样的“名校”并非一定具备集团化办学的条件,不一定能够引领和带动区域内其它学校的共同发展。因为既然是集团化办学,领衔的“名校”务必要有“真经”,具备可以帮助下属学校生长的理念与力量。而看名校是否有“真经”,关键在于看学校是否建立健全为广大师生认同的办学理念体系,因为一个缺乏文化和没有灵魂的学校,是根本没有能力承载集团总校的重任。

二要看校长。有的学校因为校长有名而出名,有的校长是因为学校出名而有名,所以名校的校长不一定就是名校长。因此,地方政府及教育部门考量一所区域“名校”是否有能力成立教育集团,还应该看这所学校的校长是否可以领衔集团总校校长。在教育集团成立前,各成员校之间在管理上没有任何交织,一旦成立教育集团,集团的下属学校与总校之间成为了从属关系,校长之间的关系也自然发生了变化,身为集团总校校长应当有能力得到各成员校校长的支持和拥护,这样才能成为教育集团的领军人物。并且集团总校校长还应当拥有教育情怀,有强烈的事业心和责任感,能做好集团化办学的顶层设计,规划集团发展蓝图,带领大家实现集团愿景。

三要看教师。教师是学校发展的基石,校长的办学理念和教育主张只有依靠教师才能够得以实现。身为教育集团总校的教师队伍,责无旁贷要成为集团发展的中坚力量,担负着引领和带动下属学校教师的专业成长,以及促进集团各成员校的教育教学质量得到整体提升的重要使命。为此,地方政府及教育主管部门在成立教育集团之前,也应当从教师队伍整体素质、学科发展水平、教师年龄结构等方面全方位掂量学校的师资情况是否可以胜任集团总校的位置。

所以,地方政府或教育部门并非一定要求区域内“名校”走集团化办学路子,集团化办学也并非随随便便就可以成功,集团化办学当且行且斟酌。话又说回来,几所学校成为命运共同体、寻求共同发展就一定要称之为“教育集团”吗?若是从当下所谓“教育集团”的学校构成,以及其管理和发展的模式来说,其实质与当下各乡镇的“中心小学”(或叫“学区”)并没有多大区别,换而言之,各乡镇“中心小学”(或叫“学区”)也都辖有多所基层小学,只不过办学规模相对较小,但从某种意义上来说似乎也可算是集团校,是否也应该冠以高大上的“教育集团”的名号呢?

(作者陈松信,作者单位系福建省泉州市实验小学洛江校区)

阅读(167) 评论 0 收藏

发表评论

评 论 还能输入300

评论

暂时没评论!

关注TA的 (51)

换一换

TA关注的 (38)

换一换

最近更新